国際電話 ドイツのヒントを探る
銀行家ってのはそういうものなんだ。
本来が経営コンサルタントなのさ」。
七九歳のJ・ムーア前会長も、一九八四年にミネアポリスのコントロール・データ・コーポレーションに呼ばれて助言を求められたことがあった。
同社は金融機関とコンピユった。
ーター会社を兼業していたが、子会社のコマーシャル・クレジット社をどう処理したらいいか聞かれたのだ。
ムーアは、コンピューター会社の方を売却して、コマーシャル・クレジット杜は残しておくといいと提案した。
本気で言っているとは受け取られなかったが、コマーシャル・クレジット社は後に、サンフォード・ウェイル社がスミス・パーニーやシアソン・リーマン、トラペラーズ・インシユアランスを乗っ取る際の媒介役となったのである。
中小企業を支援している中小銀行に賛辞を捧げた号の中で、貸し手側のコンサルタント的役割を強調した記事を書いている。
「喜んで金を貸してくれるだけでなく、同時に有能で知識に富み、寛大で援助を惜しまず、守ってもくれて、指示も出してくれるほか、近づきゃすく、けなしたりせず、我慢強く、安い利子しか取らず、しかも中小企業を積極的に宣伝もしてくれる貸し手を、中小企業人は見いだすことができる」。
現実はこれほどではないが、同誌には二六もの優秀な銀行が挙げてあり、中には大手銀行の子会社もいくつかある(フロリダとノース・カロライナの両方でファースト・ユニオンが例に挙げられている)。
大手の国際的企業を相手にする大手銀行も、同じような主張をすることが時々ある。
例えばスイス一のリテール・バンクで、イギリスの有名な証券会社のオーナーでもあるが、米国には支店を持たないスイス・ユニオン銀行のマーカス・ロールパッチャーは、「我々はクライエントの立場に自らを置く。
どうして彼は夜も寝ないんだろう?どうしたら彼を成功させられるか?」かつてマニュファクチヤラーズ・ハノーパーを経営し、合併後はKの経営にも短期間携わったJ・マクギルカデイは、自分の銀行家としての長所の一つは「相手が話を持ちかけた時、これは我々が取り組むに値すると私が言えば、その通り実行される私よりも下の連中が何を言おうとーーということが人々に分かっていた点にある。
ゴールドマン(サックス)がいくつも仕事をとれた理由は、何か間違いがあったらJ(ワインパーグ)に電話すればいい、とみんなが知っていたからなんだ」と言う。
後にバンク・オブ・アメリカとなる、A・P・ジヤニーニのバンク・オブ・イタリーは、カリフオルニアの農家と企業を相手にすることで成長した。
ジヤニーニの生涯の大半の時期のカリフォルニアは世界でもず抜けて経済成長の速い土地だった。
カリフォルニアでは支店展開が認められていたので、ピーク時の一九人〇年代には、バンク・オブ・アメリカは州内に一二〇〇以上も支店を持つまでになった。
ある季節には農家が金を必要とし、別の時期になると商店主が、という具合だった。
州内の労働者や農家、中小企業、ジャニーニの得意先などから集まった預金は、一年を通じて運用することができ、利益も上がった。
ゴールデン・ゲート・ブリッジ、カリフォルニア盆地南部の油田、シャスタ・ダム、航空宇宙産業、インペリアル・バレーの潅瓶、鉄鋼・アルミニウム・造船のカイザー帝国、ナパ・パレーのぶどう畑、農場に出来たシリコンバレー、どれもジヤニーニの銀行の援助を受けたものだ。
それでも、バンク・オブ・アメリカは実践的な組織のままだった。
支店のマネジャーは船の船長に似ている点が多いが、司令部はマネジャーたちが何をやっているのか正確に知らなければならないので、全員が同一の形式での報告を義務付けられた。
報告書の形式はジャニーニの息子のマリオが考案したもので、彼は血友病で、たびたび輸血が必要だったため体が弱く、実践よりも組織化の方に頭が向いたのだろう。
マリオ・ジャニーニの下でバンク・オブ・アメリカが開発した文書様式は非常に高く評価されたFRBが外国人に銀行経営法を教えようとした際、彼らをサンフランシスコにやってジヤニーニの「標準実践マニュアル」を一通り学ばせたものだ。
また事実、ジヤニーニとその直系の後継者が経営者だった頃、不良債権はあまり多くなかった。
ジミー・カーター政権の通貨監督官、J・Hは、「バンク・オブ・アメリカはコミュニティ・バンクの連合体だった。
信用貸しについてコミュニティ・バンク以上に優れた判断のできる者はいない」と評価している。
厳密な報告が行われるおかげで、同行では、特別な教育や訓練を受けていない人間でも、支店システムを通じて直属の上司の判断次第で昇進させることができた。
マイナス面は、経済学の教育を受けたわけではない人聞が大量に外に出て銀行の資金を危険にさらした、ということ。
だがプラス面は、その彼らは自分が何をしているのか分かっていたということだった。
一九七〇年代の組織改革の一環で銀行を辞めた、ある元行員は、八〇年代に同銀行が衰退したのは、支店のマネジャーたちの権限を縮小させてからだと言う。
「チユレアやモデスト〈一いずれもカリフォルニア州中央部に位置する都市。
果樹園やワイナリーが多い〉では、あのベテラン連中はミスター・バンク・オブ・アメリカだったのさ。
とにかく洞察力が優れていた。
業界新聞をしっかり読んで、ワイン業者と飲み昔はこうだったに出掛けて、こう言、つんだ。
『ほう、ヨーロッパじゃぶどうが豊作だそうだから、しばらく控えた方がいいかもしれない。
価格が下がりそうだ』とね。
新しく、彼らを管理にきた連中は、みんな、あれこれ分析する学校の卒業生ばかり。
連中が知ってるのは数字だけ過去の数字だけなんだ」中小企業相手の貸し手としては我が国最大と自負する(確たる証拠はないが)K(現在のチェース)のフランク・ローレンソは、自分には合計二ニ〇〇人の顧客担当がいると豪語する。
「顧客担当は客の結婚式にも、パル・ミツバー〈一ユダヤ教の成人式〉にも顔を出す。
部下は外に出ていてほしい。
お客を訪問して、金曜日にだけ会社に来ればいい。
どうして毎日来る必要がある?ラップトップ・コンピューターがあれば、いつでもどの番号にでも掛けられる。
ラップトップで書類も作れる。
母親なら、医者に自分の子供の額に手を当てて、気分はどうかと聞いて欲しいと思うものだ。
機械みたいな診断なんて誰も望まない。
部下には、私のビジネスの記録などのぞき込んでほしくない。
ブルックリンに行って、工場を見学して新製品を見るもよし、買いたい隣のピルを眺めたり、私の息子に話し掛けるのもいい彼のパル・ミツバーに同席しているなら、ねーー彼が仕事を引き継ぐんだから。
我々の客は一〇〇年以上も前から、三世代続いている客なんだ」ローレンソは銀髪に銀色の口髭をたたえ、白いカラーの黄色いワイシャツを着て軍隊風のネクタイを締めていた。
大振りの縁なしメガネを掛け、熱っぽい調子で話す。
「ほかの銀行は、この市場に入って来ては出て行くの操り返しだが、我々はずっとここにいる。
一九七二年からこのビジネス専門にやってきてる。
中小企業相手の部門を設立したのも、それを支店にまで広げたのも、我々が最初なんだ。
貸出残高は一人〇億ドルある」。
彼は一九九二年二月のその日を懐かしむように話してくれた。
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